平价是佐卡伊宝石生存的特点

[导语]平价是佐卡伊的特点，吴总很自信地说，市场上同一个款式，使用同样的材质，一定是我的最便宜。这样的自信源于佐卡伊的供应链，优良的供应链为佐卡伊的利润贡献了十几个点。

　　平价是佐卡伊的特点，吴总很自信地说，市场上同一个款式，使用同样的材质，一定是我的最便宜。这样的自信源于佐卡伊的供应链，优良的供应链为佐卡伊的利润贡献了十几个点。从原材料采购开始，吴总就采用了三四种方法的组合拳来保障稳定供应。

　　一般的珠宝商采购原材料都是去市场上购买切割好的钻石，吴总却尝试着去非洲购买原石，拿回国内切割。但原石采购只占其货源的一小部分，因为虽然利润高，但资金流转周期长达四五个月。另一条路是从切割商手中买稳定的货源，如果某一批开采出的都是大钻石，那么可能就没有佐卡伊需要的频段。再者是搜集各大看货商和切割商手里的库存钻石，按需采购。同时佐卡伊还有一些需求通过买手制度来解决。几种方式综合在一起，从中找到平衡点的话，就能保证佐卡伊的价格。

　　在钻石的切割和加工方面，佐卡伊同样有自己的秘诀。在佐卡伊规模很小的时候，由于采用网上定制的模式，电子商务要求的是多款式、小批量、小订单额的生产，那些做惯了外贸生意的大厂都不愿意接这样琐碎的订单。佐卡伊走访了许多工厂，发现他们的固有模式就是这样，习惯了，不愿意改变。佐卡伊找到一家刚进入这个行业的工厂老板聊，跟他讲这个模式有问题。因为渠道、生产量都是别人给你定的，对别人的依赖度过高，风险没办法控制，这家工厂最后同意佐卡伊对其进行改造。三年后这家工厂在深圳已颇具规模，其90%的订单都来自于佐卡伊。

　　伴随着供应链的稳定，佐卡伊也随之快速成长。如何能同时保证个性化订单、控制失误率和出货速度?佐卡伊为工厂重新设计了流程，工厂的接单和生产完全与佐卡伊对接。到现在每天几千单的阶段，佐卡伊甚至在改造核心工厂，部分的用自己设计的跟单系统取代人工进行管理。这个系统还要渗透到工厂生产过程中的六七个工序里去，订单在哪个工人手上，进行什么工序，有没有报废，都是实时监控，佐卡伊的出货时间甚至可以精确到小时。

　　珠宝加工需要时间，一般一款钻戒从下单到出货最少也要三天时间。吴总希望未来有一部分产品能做到24小时出货，这就需要有一部分成品库存，一部分半成品库存，并且需要进一步升级供应链，即达到系统能够通过数据分析准确预测客户购买习惯的程度。

　　无所不用其极吴总号称公司里最“闲”的人。当他为了接受采访特意去了公司，才发现自己的工位都被占了。我们在那间不大的办公区反复搜寻，也没能找到一块相对安静、没有人打扰的地方。最后我们不得不挤在一个拐角处，在周围一片谈客户、开会的噪音中完成了采访。

　　吴总说他现在最烦恼的就是管理，由于人数暴增，每三个月所有的管理流程就要重新修订一遍。佐卡伊钻石创立三年，员工已经超过六百人。佐卡伊鼓励员工回到地方去做店长，承担起当地最高的权力和责任。由公司提供品牌、资金和货品，员工则自己经历一次从无到有的过程。店长的职责只有一个，告诉员工什么不能做，剩下的都靠自己去发挥。

　　吴总希望佐卡伊成为一个“无所不用其极”的公司，希望每个人都把自己当成创业者来看待。经过一段痛苦的管理框架下伸的过程，吴总只需要在年初和季度初给出任务和压力，自己就很轻松了。这样有一个好处：在任何领域，对手遇到的都是一群创业者，而不是打工仔。佐卡伊的竞争对手在每个渠道里都感觉很痛苦，问吴总说，怎么哪都能看见你们的影子。吴总得意地说，那没办法，我们小老板多。

　　佐卡伊的初始创业团队有七个人。创业头半年，团队处于磨合期，意见分歧很多，经常吵架。吴总立了个规矩：对事不对人，谋事不谋利，有为必有利。“2004年佐卡伊起步的时候，行业内已经有了三四家，第二年恨不能有40多家，第三年上百家，今年看来只有佐卡伊和钻石小鸟，那么多钱，那么多企业，都死掉了。如果不是团队齐心合力，那佐卡伊恐怕早就淹死在大潮中了。”

　　吴总也在早早地进行产业布局，他现在不像一个做珠宝的，简直成了天使投资人。如果发现哪个小团队有什么新的想法，他愿意投一笔钱，等到对方做起来再参与进去。在摸索的过程中，他希望第一个掌握行业中新的动态、新的团队、新的消费模式，为将来打造自己的珠宝帝国做准备。